Örneğin, finans sektöründe, büyük bankaların ve finansal kurumlarının “en az yarısı” bu tarz inovasyon çalışmalarına ve oluşumlarına yatırım yapmış durumdalar (ükemizde de bu trendi tüm çıplaklığıyla gözlemlemekteyiz). Tüm bu yatırımlar, harcanan zaman, kaynak ve yapılan lansmanların yanında, uzmanlar inovasyon odaklı gerçekleşen çalışmaların çoğunun başarısız olduğunu ve amaçladığı dönüşümü desteklemenin çok ötesinde olduğunu belirtmekteler. Capgemini’nin yayınladığı bir rapor, inovasyon laboratuvarlarının %90’ının hedeflenen değeri sağlayamadığını ve kurumları için istenilen büyümeyi ve farkı ortaya çıkaramadığının altını çizmekte…McKinsey’nin gerçekleştirdiği bir ankete göre de, küresel şirketlerdeki liderlerin %84’ü inovasyonun büyüme stratejilerinde çok önemli bir unsur olduğunu belirtmekle birlikte, %94’ü organizasyonlarındaki inovasyon performansından memnun olmadıklarını belirtmekteler. Gerçek anlamda inovasyon ortaya çıkaran bir şirkete dönüşme çabası, pek çok şirket açısından sürekli devam etmekte.
Harvard Business Review’de, Simone Than Ahuja tarafından yayınlanan yeni bir “article”da da bu başarısızlığın nedenlerine değinilmiş. Başarısızlığın ana nedenlerinden biri yazar tarafından iş birimleri ile ortak hedef eksikliği olarak belirtilmiş. Başarı kriterleri ya da çıktıların net metriklerle takip edilmemesi ve takımdaki uyum ve vizyon eksikliği başarısızlığı getiren diğer iki ana neden olarak öne çıkarılmış…
Şirket ile uyumlu net bir stratejiye sahip olmamak veya hiç bir strateji belirlemeden inovasyonlara girişmek, inovasyon laboratuvarlarıyla ilgili en temel sorunlardan birini oluşturuyor. Inovasyon laboratuvarlarından çalışan grupların çoğu, ana iş kollarını desteklemeye yönelik mi, yoksa bu işleri “challange” etme amacıyla mı çalıştıklarını tam anlamıyla bilmeden kolları sıvamaktalar.
Şirket içerisinde inovasyon birimleri ile stratejik uyum olmaması, odak sorununa da neden olmakta. Inovasyon birimlerinin temel iş alanlarına odaklanmadan, kontrolsüz hayal gücü ile her konu üzerinde çalışmaları genelde başarıyı getirmiyor. Üzerinde çalışılan fikirler potansiyeli yüksek ve heyecan verici olsa da, şirket açısından bir odak oluşturmuyorsa, “iyi fikir" olarak tanımlanmanın ötesine geçmiyor. Bu nedenle, inovasyon birimlerinin stratejik odakları olmalı ve bu odak doğrultusunda şirket faaliyetlerini desteklemeliler. Inovasyondan sorumlu kişiler şirket açısından bir şey ifade etmeyen, bağlantısız (unconnected) fikirler arasında uçuşurken, bilgi birikimi ve uzmanlıklar da doğru kullanılamadığı için zaman ve kaynaklar boşa gitmekte ve bir sonuç getirmemekte.
Bu tarz inovasyon laboratuvarlarına yönelik çalışmalara son zamanlarda oldukça populer olmaya başlayan bir benzetme ile “inovasyon tiyatrosu” deniyor. YK üyeleri ya da C level yöneticiler, inovasyon laboratuvarlarını dosta düşmana duyururcasına büyük PR kampanyaları ile lanse edip, “disruption” gerçekleştirecek olan fikirlerin ve yeni servislerin kısa sürede bu ortamdan çıkmasını bekliyorlar. Bu işin yüzeysel ve bu nedenle de ilerleme sağlayamayan tarafı. Ülkemizde de, son dönem önde gelen risk sermayesi firmalarından Aslanoba Capital CEO’su Sayın Hasan Aslanoba, Uludağ Ekonomi Zirvesi’nde buna yönelik güzel bir paylaşım gerçekleştirmişti:
Peki, inovasyon çalışmalarının başarısını nasıl ölçmek ve takip etmek gerekiyor? Ortak bir vizyon ve herkes tarafından bilinen ve benimsenen hedefler ile yola çıkmak, hem kurum içi girişimciler, hem de yöneticiler açısından gidilen yolun ve inovasyon hedeflerinin bilinmesi açısından yararlı olacaktır. Erken aşama metrikler (i.e. “kaç kullanıcıya ulaşıldığı?”) ve finansal metrikler (i.e. “bu yeni tekliflerden ne kadar gelir elde edilebiliyor?”) çalışmaların başından itibaren KPI olarak belirlenerek düzenli olarak takip edilmeli, hatta bu metriklere ulaşma, zaman odaklı olarak bir takım başarı kriterleri ile teşvik edilmeli. Bununla birlikte, inovasyonlar için birbirinden farklı yeteneklerde, bakış açılarında ve hobilere sahip çalışanlar takımlara dahil edilmeli. Yanlış takıma yönelik şu turnusol testi örneği verilmiş: “Her şey sorunsuz ilerleyip de çıktılar normal iş süreçlerinden çok büyük farklılıklar göstermiyorsa, yanlış bir takım kurulmuş demektir…” Öte yandan, takım parlak, potansiyelli fikirler ile geldiğinde; farklı fikirler sağlıklı bir şekilde tartışıldığında ve inovasyonun doğasında olan belirsizliğe rağmen, emin adımlarla ilerlenildiği hissi takımın bütününde olduğunda, iyi bir takımla yola çıktığınızı anlayabilirsiniz…
Bu denli hızlı ve öngörülemez bir değişim ve sürekli “yıkım” ortamında geleceği tahmin etmek daha da zorlaşmakta. Bu nedenle, inovasyon yalnızca şirketler açısında fark yaratan bir değer değil; aksine, kurumların sürdürülebilirliği için de hayati hale gelmiş durumda. İnovasyon odağında da asıl yatırımın yapılması gereken ve iş yaparken doğal bir reflekse dönüşmesi gereken konu, şirkette herkesin gerçek anlamda ve sürekli inovasyon odaklı iş yapabilmesini sağlayabilen bir “kültür” oluşturabilmek… Ancak bu şekilde, görünmez rekabet avantajı yaratarak, “disrupt” edip ilerleyebilmek mümkün…
Şunu da düşünmekte yarar var: Firmaların inovasyon süreçlerini sistematik ve sürdürülebilir bir hale getirmelerinin her geçen gün daha da önem kazandığı günümüzde, şirketlerin önce aynaya bakıp, objektif bir değerlendirme yapmaları gerekiyor. Eğer, inovasyon çıkarmıyorsa; yeni ürünleri karlı iş modelleri ile desteklemiyorsa inovasyon merkezine gerçekten ihtiyaç var mı?”…
Haber Gönder
